博騰營收同比下滑46.44%，凱萊英下滑36.41%，和元生物下滑36.38%……當CXO三季報集體降速，野蠻擴張結束，整個行業進入“黑暗”的分化期。強者恒強，拼的是擴張和整合能力；處在尾部的，競爭只能用慘烈去形容，但慘烈之下不排除會有新勢力誕生。

作為CXO領域最后一塊凈土，CDMO的生存之戰也越演越烈。

“先去藥明生物要報價，然后對照報價，找小型CDMO公司打五折甚至三折。”邱飏逐漸習慣了甲方們的固定套路，她很無奈，“藥明的成本控制在業界有名，報價如若腰斬或者腿斬，小企業要么沒錢賺，要么偷工減料”。

這種無奈確是常事。質量問題重要，但過最低門檻還是容易的，有可操作空間。但甲方亦是相當無奈，現金流最先保障研發，關鍵的臨床如無進展直接影響公司的生存，給CDMO的預算不知道排在了第幾位。

“客戶不是不上門，就是在拼命殺價”。邱飏很矛盾，遇到了“怕他不來又怕他亂來”的處境，她的資歷不深，盡管許多同事都跳槽到甲方，但她沒有合適的機會，只能考慮其他的CDMO公司。這個行業就是需要靠跳槽來快速積攢經驗。

她發現，行業里，似乎還有另一面。不少玩家募得新一輪融資，或拿出了穩健甚至超預期的業績：鼎康生物公布瑞伏醫療健康基金（Panacea Venture）的1740萬美元投資已完成，海外業務擴張取得實質進展；8月，皓元醫藥發布公告擬投資10億元入駐重慶國際生物城；9月，漢騰生物宣布完成超3億元C輪融資；三生國健前三季度實現營業收入7.31億元，同比增長38.54%，歸母凈利潤1.64億元，同比增長逾138倍……

甚至有些Biotech如康希諾和斯微生物，紛紛宣布涉足CDMO行業。

這些矛盾的現象背后，是CDMO正在經歷也必須經歷的一次結構性的淘汰和出清。一面是來自甲方的入侵，另一面是CDMO內部的自我消化，在CDMO的混戰中，誰能夠活下來？并且活得更好？

全中國現在專注CGT領域的公司，將CAR-T、溶瘤病毒、AAV和mRNA都包括在內，加起來獲批的臨床批件數量大概不超過150個。而這其中又有一大半，約七八十家企業選擇自建廠房和團隊，自己做IND。即是說，只有剩下六七十家能將業務外包給第三方CDMO，而中國目前能承接CGT業務的CDMO至少有五十家之多。

這組數據意味著，平均下來一家CDMO只能做不到兩個臨床批件，完全無法支撐一家公司的生存與發展。和元生物在其中已經算是情況比較好的一家，“我們自己統計現在是做了26個臨床批件，另外還有幾家也都做了十幾二十個。大量公司可以理解為根本沒活干，典型的產能過剩。”賈國棟說。

即便如此，和元生物的業績也并不理想。10月26日，和元生物發布了2023年三季報：公司實現營業總收入1.37億元，同比下降36.38%，其中基因治療CDMO業務收入 7339.17 萬元，下降55.81%；歸母凈利潤為-7109.96萬元，較上年同期下降309.65%。主要原因為“由于外部經濟市場環境延續疲弱態勢，基因細胞治療CDMO下游客戶融資進度仍弱于預期，導致公司在市場業務拓展、項目交付等方面受到影響，短期內營業收入同比下降。”

年景蕭條，可玩家數量卻不但沒有減少，反而變多了。

今年8月，一些原本的創新藥玩家，例如康希諾和斯微生物，忽然宣布涉足CDMO行業。盡管誰都看得出這本質上就是一次“自救”，卻在客觀上進一步加劇了內卷。而再早些時候，信達成立了夏爾巴生物，復宏漢霖推出了全資子公司安騰瑞霖；藝妙神州成立了子公司希濟生物……

對于此類轉型，多數人都不看好。然而縱觀歷史，無論CDMO最初是由藥企所孵化，還是獨立發展而來，歷史上都各自有成功案例，前者有輝瑞、默克；后者有龍沙、Catalent等。轉型者的優勢在技術，劣勢在于思維體系和管理理念可能無法及時轉過彎，不能合格地服務客戶。

在鼎康生物總裁魏建中看來，從Biotech轉型CDMO，動機上可以劃分為主動與被動，兩者之間的關鍵差別就在于態度和準備工作上。Biotech員工往往缺乏CDMO行業必需的以客戶為中心的認知。“這是一個很重要的理念改變，包括崗位設置、崗位評估、銷售晉升體系、客戶服務體系等等都要變化，要花很長時間建立起來。我們鼎康最早也有這類問題，經過很長時間才磨合完畢。”

除了理念外，同時受到挑戰的還有生產質量體系。Biotech的質量標準可以自主決定，CDMO則必須以客戶要求為準，并且每家客戶的標準和時間要求都不一樣，要協調好很不容易。

倘若質量體系出問題，代價往往難以承受。以大分子為例，不僅成本高昂，生產線運轉起來就不能輕易關停，對公司的管理體系提出了巨大考驗。“做壞一個batch，可能一整年的利潤都沒了，代價太高，生產管理嚴格，不允許失敗。”魏建中說。

這些復雜的行業特性，決定了被動入局者很難及時做出心態和管理機制上的調整。“團隊人心散了，又沒有足夠資金，所有的技術問題、模式問題都沒有準備好。”魏建中評價。相比其他CDMO，鼎康生物在團隊凝聚力、生產廠房硬件、國際質量標準體系和服務意識上的優勢比較明顯。正因此，鼎康生物拒絕了許多上門的收購請求，“很多CDMO想找我們收購他們，但我們覺得改造成本很高，除了要重建新的團隊，設備儀器可能都不符合要求，還不如自己建。”

不過，對于被動入局者們，目前考慮這些“軟”問題似乎太奢侈了，首要的是盡量讓團隊先活下去，熬到行業好轉時再說。“哪怕不賺錢，也要接個單子進來。否則設備一直停轉的話，會壞掉的。”一名業內人士無奈地表示。

上述業內人士透露，國內許多廠房規模較大的CDMO或被迫轉型的Biotech，背后多少都有政府引導基金的影子。即便賺不到錢，但只要能維持運營和就業，某種意義上也算滿足了“投資人”的期待。至于后續做好做精的問題，目前階段實在是沒有余力考慮。

賈國棟告訴媒體，無論中美，真正高質量的、經過很多個項目驗證的、有豐富成功經驗的CDMO產能其實都很急缺。行業的現狀是“加速分化”：一邊是著急等待的客戶，不光事先要繳納產能預定費用，還動輒要排隊半年到一年；另一邊則是眾多嗷嗷待哺的CDMO。

他回憶起自己早些時候在美國參加的一系列細胞基因治療的學術會議，會議上，他特意將所有CGT CDMO的展臺數了一遍，“最多的一次看到過有50家，其中超過100人的公司不多，體量也都不大，三五千個平方，也都‘吃不飽’。”

魏建中認為，海外客戶評估一家CDMO，主要考察兩個方面。一是軟實力，即公司的國際化接軌能力，比如管理體系是否對標國際、日常文件記錄是英文還是中文、公司員工的是否具有海外背景等。“藥明生物之所以早年出海能力很強，就在于團隊本身非常國際化。這塊也是鼎康的優勢之一，我們最早的團隊都是由海外留學背景的高學歷人才組成的。”

另一方面是硬實力，標準很簡單，就是評估該CDMO是否有實實在在的產品打入市場，并獲得相關地區的商業化生產批件。去年，鼎康生物受樂普生物委托合作開發的PD-1普佑恒（普特利單抗注射液）上市獲得NMPA附條件批準上市，并獲頒藥品生產許可證書，由此形成了在國內CDMO市場上的相對優勢。

魏建中坦承，距離鼎康生物拿到FDA的批件最快可能也需要兩年時間，這也對目前階段公司獲取海外商業化訂單造成了一定困難，“現在我們集中力量拿一些早期的IND或臨床I期訂單。”相比之下，那些著急轉型的企業，更難以達到這些長周期的政策門檻。

魏建中指出，許多人評價CDMO時都會陷入一個誤區，即把視野局限在規模和產能上。現實中，很可能兩家CDMO公司紙面產能完全一樣，但其中一家根本忙不過來，另一家卻因為資質不全，承接不了任何海外商業化項目。“這就叫低效產能。目前中國公司真正能被海外公司認可的產能，我覺得還遠遠不夠。”

年初疫情放開后，鼎康生物加速了“走出去”的步伐，繼去年在歐洲設立商務中心后，今年又在美國增設了商務中心。不久前，鼎康生物在武漢光谷與兩家韓國企業Panolos Bioscience、Kings Pharm分別簽署了戰略合作協議，開展海外CDMO項目服務；本月初在慕尼黑召開的BIO-Europe 2023大會上，鼎康生物與Eleva，HiRO同期舉辦China – Europe Biotech Business Forum 2023，對中歐合作的業務模式進行了探討。

“這是一個好的開始，我相信以后我們會有很大一塊業務來自于海外市場。”魏建中說。

以去年成立的云心質力為例，其不僅完成了數輪融資，估值迅速達到近6億元，還在短時間內與數家生物醫藥企業達成戰略合作；上個月，Nucleus RadioPharma宣布獲得超額認購的5600萬美元A輪融資，正是因為其填補了放射性藥物生產的空白，使參與人數超過了預期。

而大型機構本身也在加速分化，在各個細分新領域打造龍頭公司。前不久，藥明海德宣布其位于蘇州的首個獨立疫苗CDMO基地正式投產，至此完善了基于蛋白質、病毒和mRNA的CDMO布局，此外在“藥明系”版圖內，藥明生物負責生物藥CDMO；合全藥業覆蓋小分子CDMO；藥明生基負責CGT CDMO；藥明合聯專注于ADC CDMO……

這些業務線之間還可以彼此賦能。以藥明合聯為例，由于ADC藥物又有大分子又有小分子，涉及的行業和知識領域較多，大部分CDMO公司要么缺乏完整技術服務能力，要么缺乏硬件條件，常會出現一個藥物需要多家CDMO公司服務的局面。而藥明合聯依托集團優勢，是少有的能一站式提供所有服務的公司。

不僅如此，大型機構甚至可以利用自身的體量和信息優勢切入頂端投資，進一步擴大競爭優勢。“外面的投資者對于信息的理解，包括對于靶點有效性的理解，是不可能比藥明系深的，單純就是一個能力和信息不對稱的問題。”一名業內人士如此評價。

今年上半年，盡管增速有所放緩，但藥明生物的營收依然達到了近85億人民幣。此外隨著GLP-1的需求爆發，藥明康德TIDES業務繼續放量。2023年前三季度，TIDES業務收入達到人民幣20.7億元，同比增長38.1%。公司預計TIDES業務全年收入增幅將超過60%。

賈國棟認為，CDMO行業根本就不是二八原則，是一九原則。絕大部分公司茍延殘喘的另一邊，是產能遠遠無法滿足需求的頭部公司。“市場是有缺口沒錯，但關鍵是你自己能不能補上，這對經營者的能力提出了非常大的挑戰。”

魏建中認為，對于CDMO企業，儀器、設備、培養基這些硬件成本各個公司之間差別不會很大，最大的控制變量就是人力成本。如何在規模擴張的同時不增加過多人手，做好不同地區和時區人員的安排、配合與協調，精準控制好生產與閑置的節奏，對每一個管理者都形成了巨大的考驗。誰能解決好這些問題，在規模和產能擴張的情況下，嚴格把控質量關，控制好人力成本，及時交付，誰就能最終勝出。

總結下來，CDMO真正的護城河不在于表面的產能和技術，而在于時間累積下來的資質與客戶信任，以及管理體系不斷調整迭代沉淀下來的動態經驗，這些都絕非一日之功。

業內人士普遍認為，盡管現在處于寒冬，但從長期角度看，中國的CDMO還處于早期階段。目前體量最大的藥明系也就不到十年歷史，而國外的成熟企業普遍都有三四十年，經歷過無數的周期起伏。這一結構性調整到后期，剩下來的大型CDMO“很可能不會超過10家”。

回想當初，許多投資人入局CDMO的目的就是為了規避創新藥研發的風險，求一份穩定的現金流。如今不但不穩，反而卻要面臨結構性的淘汰，要么全勝，要么出局。可見叢林法則適用于商業社會的每一個角落，一片安穩棲息的凈土實在是遙不可及的奢侈。

（應受訪者要求，邱飏為化名）