而部門又是由具體的人組成的，所以，一個企業(yè)市場部和醫(yī)學(xué)部的強大與否，往往是由里面的總監(jiān)和經(jīng)理們決定的，尤其是部門的領(lǐng)頭人，其思維水平和業(yè)務(wù)能力，一般是部門工作能力的決定因素和集中體現(xiàn)。

因此，在醫(yī)藥企業(yè)中，醫(yī)學(xué)市場總監(jiān)和經(jīng)理們各自的人設(shè)，不僅是部門能力的集中體現(xiàn)，往往還決定了所負責(zé)產(chǎn)品的市場格局。

在筆者對人設(shè)的自我反思過程中，一些語言可能會引起您的不適。如果這些語言讓您覺得冒犯了，請您諒解。那些難聽的話，均是筆者在吐槽自己，告誡自己有則改之、無則加勉。

接下來我們來看看這四個常見的有問題的人設(shè)，以及他們?nèi)绾斡绊懙疆a(chǎn)品的市場格局。

人設(shè)一：我是銷售服務(wù)員

廣義的營銷力量，是包含銷售部、市場部和醫(yī)學(xué)部三個部門的，并且各自承擔(dān)著自己的工作任務(wù)：

市場部的主要職能是制定、執(zhí)行和調(diào)整藥品市場策略，以促進藥品在生命周期內(nèi)獲得更多銷量來源；

醫(yī)學(xué)部的主要職能是通過臨床研究或整合其他研究證據(jù)，以拓展產(chǎn)品適應(yīng)癥并延長產(chǎn)品生命周期；

銷售部則負責(zé)將市場策略進一步客戶化，理順藥品抵達最終客戶的全流程，并促進銷量增長。

所謂人無完人，擅長執(zhí)行的人不一定擅長思考，擅長思考的人不一定擅長執(zhí)行。有個成語叫“房謀杜斷”，講的就是房玄齡擅長分析和謀略，杜如晦擅長決斷。以二者其一統(tǒng)管大唐王朝政務(wù)，都會出現(xiàn)較多問題。而好的企業(yè)恰如唐太宗一樣，能夠用人所長，將房玄齡和杜如晦二人的特長綜合起來使用。這大抵就是企業(yè)將銷售力量劃分為多部門的初衷。不需要招聘全才，而用專才所長。

所以說，銷售部可以將市場和醫(yī)學(xué)部門看做是“銷售服務(wù)部”。但如果醫(yī)學(xué)市場部門真把自己干成了銷售服務(wù)部的服務(wù)員，那就是有問題的了。

如果真這樣干了，產(chǎn)品生命周期沒人管，尤其錯過通過大型項目將產(chǎn)品寫入指南的機會（市場部），以及錯過開展臨床研究來拓展適應(yīng)癥的黃金時機（醫(yī)學(xué)部），后續(xù)花再多的錢也買不回當(dāng)初的機會。至于例子，市場上還是有一些，后人引以為戒吧。

人設(shè)二：大家都該聽我的

所謂大家都該聽我的。最典型的表現(xiàn)并不是日常diss銷售部。部門之間有摩擦是正常的。要是銷售、市場和醫(yī)學(xué)三個部門一點摩擦都沒有，反而親如一家人，這時候該大老板著急了——反常必有妖。查查尤其是大型項目的支出，或許能夠明白其中玄機（此句為玩笑，請勿當(dāng)真）。

那么，大家都該聽我的人設(shè)，最典型表現(xiàn)是什么呢？是認為客戶都該聽我的。即使是大專家甚至院士，也沒有比我更懂產(chǎn)品，也不想聽他們的意見。如果遇到那些反對自己提出的產(chǎn)品相關(guān)疾病假說和市場策略的專家，第一反應(yīng)是——封殺掉，以后公司內(nèi)都不用他了。

“封殺”二字，偶爾還能蹦到耳朵里。聽到的人，應(yīng)當(dāng)予以警覺。而不自主說出這句話的人，則通常應(yīng)當(dāng)反思。這樣做只能將市場越玩越少，愿意和自己合作的KOL越來越少，銷售擔(dān)心閣下動不動得罪客戶而使自己難做人，從而使產(chǎn)品陷入惡性循環(huán)。

人設(shè)三：我是負責(zé)思考的部門

思考二字，是一個褒義詞。而褒義到極致，則容易出現(xiàn)問題。對于一個市場經(jīng)理或醫(yī)學(xué)經(jīng)理而言，如果PPT少于200頁，可能都不好拿出去講。里面有著從宏觀政策到重點醫(yī)院的各種分析。

但結(jié)論是什么呢？在冗長的分析之后，大家往往已經(jīng)疲憊了，記不住需要記住的內(nèi)容——行動計劃。久而久之，市場和醫(yī)學(xué)被認為是兩個聽不懂講啥、聽懂講啥也沒用的部門。

用這種彰顯自己思考能力的人設(shè)去做跨部門溝通，往往得到的不是贊賞和欽慕，而是吐槽和疏遠。的確，醫(yī)學(xué)市場部門都是負責(zé)思考的部門。但其他部門，甚至很多時候包括大老板，想聽的其實是行動計劃——這才是他們想要干貨。

如果各位醫(yī)學(xué)市場人想在老板面前彰顯自己的專業(yè)分析能力，可以把產(chǎn)品市場分析報告單獨印出來擺在大老板和銷售總監(jiān)桌前。講的時候提綱挈領(lǐng)的講一下自己分析的結(jié)論，然后重點講行動策略，尤其是需要其他部門予以配合的行動。

人最難的是擔(dān)心自己耗費時間很長的東西不被認可。思考的過程是漫長的，又耗費了我們醫(yī)學(xué)市場人極大的精力。若不展現(xiàn)出來，一則無法顯示自己專業(yè)，二則無法顯示自己工作量。

但在工作中，我們要學(xué)會有計劃地壓制自己“炫耀思考過程”的沖動。站在使用者和受眾角度，其實沒有太多人關(guān)心這些。就跟我們都知道愛迪生發(fā)明了電燈，也知道他試了兩千多次才成功。但我們都不知道這兩千多次到底試過哪些東西，因為我們不需要知道。

醫(yī)學(xué)部和市場部都不只是負責(zé)思考的部門，而是要執(zhí)行自己面向客戶關(guān)鍵任務(wù)的部門。

醫(yī)學(xué)部或許主要是臨床研究，市場部或許主要是KOL傾向性和支持度管理，以及市場醫(yī)學(xué)部對臨床指南更新的協(xié)同管理。只是展現(xiàn)自己思考，而不是聚焦于這幾件最重要的事情，本末倒置的結(jié)果是提升了辦公軟件技能、丟掉了產(chǎn)品本來應(yīng)得的市場。

人設(shè)四：我是負責(zé)大項目的部門

很多市場和醫(yī)學(xué)經(jīng)理，做項目都喜歡做大項目。尤其是在簡歷中，若寫上自己發(fā)起和管理了上億的項目，會有一種站在人生巔峰的感覺。而實際上，恰如戰(zhàn)爭分為很多形式一樣，在產(chǎn)品不同的生命周期，所適用的項目類型和體量也是不一樣的。

在產(chǎn)品導(dǎo)入期和進入市場初期，適合多個小而美的項目偏地開花；在產(chǎn)品加速成長期，適合有條件的全國型項目與區(qū)域型項目相配套，以推動產(chǎn)品快速增長；而到了產(chǎn)品成熟期，為了更多獲得產(chǎn)品剩余價值，則通過全國型的大型項目為主，來進一步夯實產(chǎn)品競爭壁壘和驅(qū)逐競品，同時減少中小型項目投入而控制成本。

而若產(chǎn)品將遭遇集采了，則要及時止損，盡可能將所有項目停掉而及時壓縮成本，使自己產(chǎn)品在集采報價時獲得更大的成本優(yōu)勢。

所以說，項目不在大小，而在是否適合。一些高價值的項目，即使不花錢，也值得我們?nèi)プ觥ｅX投得越多，項目周期越長，利益相關(guān)者也會越多，于是項目善始善終的可能性更低。爛尾樓會讓繼任者吐槽，同時我們在行業(yè)內(nèi)混也盡量不要為同行挖坑。

反思

四種人設(shè)，各有偏頗之處。醫(yī)學(xué)市場人并不是娛樂明星，需要在工作中設(shè)立一個明確的標簽。如果非要一個標簽的話，筆者的建議是做好變色龍。

在認清公司賦予自己的核心目標和任務(wù)的前提下，像變色龍一樣融入到各種部門和客戶之中，做好自己最應(yīng)該做成的事情。

聲明：本文系藥方舟轉(zhuǎn)載內(nèi)容，版權(quán)歸原作者所有，轉(zhuǎn)載目的在于傳遞更多信息，并不代表本平臺觀點。如涉及作品內(nèi)容、版權(quán)和其它問題，請與本網(wǎng)站留言聯(lián)系，我們將在第一時間刪除內(nèi)容！