醫藥行業的人才“遷徙”從研發過渡到商業化。

11月2日，君實生物官宣，因個人發展原因，首席商務官（CCO）錢巍已于近日向公司提出辭職，最后工作日為2021年11月12日。

這是君實第三位離職的商業化負責人，履職時間不足5個月。錢巍的“前任”段鑫在君實生物待了一年，而首位商業化負責人、公司的副總經理韓凈履職兩年。

君實商業化負責人任職時間越來越短，原因是什么？其實在醫藥行業商業化負責人的變動并不鮮見，尤其在剛剛開始商業化的Biotech中。隨著商業化成為Biotech轉型成功與否的關鍵要素，如何找到合適的商業化人才和留住商業化人才是Biotech接下來的功課。

01 君實危矣？三年換3個商業負責人，最短任職不足5月

“君實生物商業化負責人的頻繁變動確實成為了行業的反面教材”醫藥行業資深獵頭吳敏評論道。

究竟是哪里出了問題？

三年前，君實生物首個重磅品種抗 PD-1單抗拓益（特瑞普利單抗）臨獲批之際，從羅氏挖來時任 BUO2高級銷售總監的韓凈擔任銷售負責人（后離職）。2018年10月，韓凈加入君實生物擔任營銷部副總經理，次年升任公司副總經理。

2019年是PD-1商業化的元年，君實和信達率先成為有商業化產品的Biotech，作為“排頭兵”，市場關注的莫過于兩家公司的商業化進展和成果。到韓凈離職之前最近的披露是2020年6月，彼時君實的銷售人員大致是400多人，同獲批PD-1產品的信達商業化團隊是1100人，百濟超過了1200人，更別提恒瑞的約6000人的腫瘤銷售團隊了。

有從事PD-1相關的財務人士分析君實的報表提到，“君實剛開始步子有點小了，2019年他的銷售費用百分比很低，去年才拉高到60%。”

小步伐剛開始的銷售表現如何呢？2019年君實的PD-1單抗實現了7.74億元的銷售額，信達的PD-1單抗則為10.16億元。

差距形成不在朝夕之間，是多因素在一定時間的積累導致。

在韓凈2020年8月15日辭職后，段鑫（2019年加入君實）從公司副總經理上任為CCO，段鑫此前在阿斯利康、拜耳、羅氏和齊魯制藥任職，經驗涉及關鍵客戶關系管理、市場準入、臨床開發相關。上任后，段鑫全面負責公司管線產品的商業化策略，領導銷售、市場、產品醫學等團隊，并同時兼管臨床開發團隊。

段鑫上任后，君實生物披露截至2020年10月底公司的銷售人員已經將近700人，兩個多月銷售團隊激增了300人。如果光從這個指標上，似乎段鑫更適合君實那一階段的發展，滿足了其“亟待擴張和追趕”的“心態”。

2020年君實PD-1實現10億元銷售額，信達的PD-1達伯舒則是22.9億元銷售額，差距的進一步拉開著實讓君實感到“壓力”。

這些壓力的直接承受對象便是段鑫。在段鑫卸任CCO之前，最近一期的業績并未官方披露，但行業的普遍說法是“信達的銷售額是君實和百濟的近兩倍”。

今年7月初，前羅氏制藥中國腫瘤第一事業部總經理錢巍離任加入君實，全面負責管理君實生物銷售團隊、策略市場部、市場部、腫瘤產品醫學事務部、銷售培訓部等，直接匯報于董事長熊俊。

但誰也沒料到離職來得這么快！不足5個月。

02 商業化人才為什么在Biotech待不住？

“商業化人才這么高流動率的只有君實嗎？”

“其實整個行業的流動率都很高，君實屬于中高，他們HR的Head最近壓力很大。”一位接近君實的獵頭顧問說道。

“受挫者”確實不只有君實，還有百濟和復宏漢霖等先行的Biotech，這是他們必須邁過去的坎兒。百濟的最早負責負責銷售和市場準入等相關工作的邊欣和朱益飛也是短暫停留，后來一個加入羅氏成為了羅氏中國總經理，一個加入天境生物成為首席商務官。復宏漢霖的高管層變動同樣頻繁，此處不列舉。行業共識的數據是，至少有一半以上從跨國藥企來的人才出現了水土不服的現象。

商業化人才為什么在Biotech待不住？

吳敏表示，這一現象需要從三方面來分析：一是環境，PD-1的競爭越來越激烈，市場將加速分化，給企業的壓力也越來越大。二是平臺，企業的文化和基因、公司的發展現狀、上市后的市值表現、在研產品實力；三是個人因素，能力和心態接不接得住。

他認為，高管層對市場的看法決定了用什么樣的人，像君實這類的第一人選肯定不會考慮民營企業的人員，因為在Biotech的認知中這些人不會搞學術營銷，只會客情。但現在還能發展得好的民營企業，一定不只是客情在支撐。“做營銷的高手一定不在跨國藥企，不在國企，而在民企。往往是那些不起眼，真正扎扎實實做藥的人。”

再往細了分析，Biotech的銷售負責人不能只懂銷售，還應該懂醫學，知道如何去做準入，知道如何做政府事務，如何去做招投標，同時如何指導下屬的銷售和醫學團隊怎么來配合他。“尤其是PD-1市場，需要了解競爭對手的商業化策略并分析找到差異化的競爭策略，這要求很高。”但是，從跨國藥企來的職業經理人他們通常是細分方向，很多東西需要靠系統來支撐。像君實這樣的Biotech盡管基本框架已經搭建，但不可能像跨國藥企一樣。而且Biotech們還面臨生存站穩腳跟的問題，“現在市場比以前更難做了，即使來自跨國藥企的商業化經理人，面對的也是新環境。”

專注于醫藥研發人才招募的趙悅從另一角度分析道，“相較于商業化人才，公司可以給研發人才一個3~5年的觀察期，而且研發人員考慮是否跳槽，一般會以臨床推進一個里程碑為目標，特別是主導項目的關鍵人才。相對長的觀察周期和共同合作的愿望使得研發人才更穩定。”

03 解決之道：雙向奔赴

十年研發，一朝兌現。

相比耗時多年才有結果的研發過程，商業化的結果沒有任何緩沖的就會出現老板面前。“很顯然，相比之下，銷售崗的人員流動率要比研發崗高。在換工作方面，研發人員更多希望把項目做到一定階段，有一定結果再走，而商業化人員銷售的是產品，結果更直接。”趙悅說道。

而如君實這般頻繁更換商業化負責人的情況，也有業內人士直言，這個流動率要高于行業平均數。

商業化人才高流動率和無法阻擋的商業化浪潮，成為藥企頭疼的問題。

那這樣的難題，何解？這需要藥企和商業化人才一起回答。

在多位從事高端人才招聘的業內人才看來，藥企需要在兩個方面努力：

一是知道自己要什么的人才。

“很多藥企只知道自己需要商業化人才，卻不知道需要什么具體人才。藥企HR要幫助管理者共同建立人才畫像，清晰的知道自己需要尋找什么樣的人才。就商業化人才而言，很多藥企考慮到以后需要走向國際，所以會更多選擇來自跨國藥企的商業化人才。但許多案例已經說明來自跨國藥企的人才并不適應國內民營企業，基于這樣的現象，藥企選擇來自跨國藥企但又在國內民營企業試煉過的人更合適。”資深獵頭張揚說道。

吳敏也表示，擁有跨國藥企和國內民營企業工作經歷的人可能更適應現在的銷售環境。“國內藥企不好直接從外企里去挖人，因為外企像是一個水溫恒定的游泳池，而現在是要在海里游，直接從溫水到海水外企人才很難適應。所以從外企出來的人一般需要先到民營企業去適應一下。”吳敏說。

二要調整心理預期。“藥企心態要擺正，給商業化人才充分的耐心，幫助他把工作氛圍營造好，而不是著急求結果。如果太著急要結果、太心急，容易把人才逼走。”張揚說。

“這其中有很多工作需要管理層去做。例如我看準了一個商業化人才，瞄準了他。我不應該著急讓這個人進公司，而是先讓他與公司建立聯系，產生積極的互動，如先從擔任公司顧問開始。一步一步帶這個人熟悉公司、具體的業務。等到他了解公司、產品及未來要做的事情，再引進，這樣引進的人才更容易留下。”吳敏說道。

而作為商業化人才，同樣需要改變。

“商業化人才在心態上一定要有轉變，要擁抱變化。從跨國藥企出來的人要明白，很多成功并不是個人能力強，而是平臺的強大。”張揚說。相比流程和平臺都十分完善的跨國藥企，國內初創藥企在各方面都很簡陋，這對于習慣了跨國藥企便捷性的商業化人才來說，充滿了挑戰。

在此前的采訪中，信達首席商務官劉敏向E藥經理人表示，來自跨國藥企的商業化人才要保持接地氣。“要接地氣。如果來到國內公司不接地氣，還是按照外企的套路、流程或者決策周期的話，工作是很難做的，這就是沒擺正位置。”

（以上文章中吳敏、張揚、趙悅均為化名）

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